На прошлой неделе украинские работодатели дружно продемонстрировали свои профессиональные интересы в области построения собственных «работодательских» брендов. На организованном карьерным порталом rabota.ua при поддержке табачной компании JTI мастер-классе британского специалиста по вопросам управления брендом работодателя Ричарда Мосли яблоку негде было упасть - здесь можно было встретить многих представителей крупных украинских и международных компаний, пребывающих в предчувствии, что в скором времени рынок труда опять станет рынком кандидатов. В беседе с БИЗНЕСом г-н Мосли объяснил, как можно к этому подготовиться.
Что должно быть первостепенным для компании, которая только выходит на рынок: начать работу, чтобы получать средства для инвестиций в развитие бренда работодателя или же наоборот, сначала бросить все силы на продвижение бренда работодателя, нанять с его помощью лучших сотрудников, а затем развернуть активную деятельность?
Ответ очевиден: начинать нужно с построения самого бизнеса с тем, чтобы он начал приносить предпринимателю прибыль, а клиентам – обещанные ценности. И уже потом, понимая на практике, в чем нуждаются ваши клиенты и сотрудники, руководитель начнет понимать, что представляет собой его компания как работодатель. Я говорю это потому, что преимущественная часть компаний начинает свою работу по следующей модели: появляется предприниматель - талантливый, прогрессивный, энергичный, - вокруг которого со временем сплачивается коллектив из его друзей, единомышленников, возможно, родственников, и уже тогда постепенно появляется пресловутый бренд работодателя, который состоит из мнений людей о компании. На начальной же стадии развития компании этого бренда еще нет.
Когда вы начинаете анализировать то, что вы предлагаете потенциальным и действительным сотрудникам, исполняете ли свои обещания, как к вам относятся, пожалуй, это и есть начало размышлений о том, каков бренд вашей компании как работодателя.
А всем ли компаниям необходима работа над брендом работодателя, его развитие? Ведь существуют довольно «закрытые» хозяйственные сферы, не требующие массового найма, где в ходу скорее точечный подбор персонала.
Начнем с того, что сам по себе бренд работодателя есть у любой компании, поскольку каждая организация, которая нанимает людей на работу, уже обладает им. Бренд работодателя – это то, как вас воспринимают люди, которые либо уже на вас работают, либо рассматривают это как вариант или потенциально вам подходят. Процесс подобен формированию коммерческого бренда компании: потребители оценивают товары и услуги, которые вы им предлагаете, и составляют определенное мнение о них и о компании в целом.
Когда вы осознаете, что бренд работодателя есть у вас априори, вопрос уже не столько в том, нужен ли вам этот бренд, сколько в том, хотите ли вы отнестись к нему сознательно, управлять им, контролировать. Ответ на этот вопрос зависит исключительно от руководства компании. Если директоров устраивает, что найм новых сотрудников происходит стихийно, и они осознают как негативные, так и позитивные аспекты такого найма, работа над брендом работодателя для них не является обязательной. Если же руководство хочет управлять этим процессом, отдавая себе отчет в том, что о компании думают нынешние и потенциальные ее сотрудники, то развитие бренда работодателя необходимо.
В таком случае отличается ли процесс работы над брендом работодателя в компаниях из абсолютно разных сфер – например, в крупной промышленной компании и небольшой консалтинговой?
В принципе, в процессе управления брендом работодателя, как и при управлении коммерческим брендом компании, руководители разных компаний задают себе одни и те же вопросы. «Что мы предлагаем? Чем отличаемся от других компаний? Чем наши продукты или услуги лучше? Чем отличается наша компания как работодатель от конкурентов? Насколько хороши условия работы? Чем мы мотивируем персонал?». То есть вопросы в разных сферах бизнеса одинаковы, но поскольку ответы на них, скорее всего, будут отличаться, то и само управление брендом работодателя не будет одинаковым в названных вами компаниях.
Что происходит с брендом работодателя, в компании, находящейся в стадии ребрендинга (ее самой или ее продуктов)? Он тоже меняется?
Пожалуй, все зависит от сути проводимого ребрендинга. Например, если речь идет об исключительно визуальных изменениях, когда просто «освежается» оформление торговой марки, то бренд работодателя, вероятно, не изменится. Если же ребрендинг проникает глубже, включая в себя организационные изменения или смещение фокуса с одной линейки продукции на другую, тогда изменится и предложение компании для своих потенциальных и действительных сотрудников - условия работы, бонусы.
Впрочем, даже в первом рассмотренном случае, когда ребрендинг визуальный, может измениться также и ритуал вашей внешней коммуникации с людьми на рынке труда. Но незначительно.
Каким должно быть соотношение инвестиций, времени, усилий, вложенных в работу компании над ее внутренним брендом работодателя (для существующих сотрудников) и внешним (для потенциальных сотрудников)?
Это опять-таки зависит от того, с какими проблемами сталкивается компания. Случается, что внешний имидж компании-работодателя хуже, чем обстоящая в нем ситуация. Примером тому может быть компания МакДональдс: многие соискатели не считают работу в этой компании особо престижной и перспективной, зато внутренние опросы персонала демонстрируют, что у ее сотрудников иное мнение на этот счет, они считают, что здесь можно успешно построить карьеру. В подобных случаях инвестировать стоит строго в коррекцию внешнего бренда работодателя. И наоборот, если в оптимизации нуждаются внутренние процессы, основные вложения стоит сделать в работу HR-департамента, в развитие сотрудников, в коммуникацию с ними.
Можно с достаточной долей вероятности утверждать, что любая компания на своем пути проходит различные этапы развития, и постоянно нуждается в инвестициях то в свой внешний бренд, то во внутренний. Но стабильное соотношение этих вложений 50 на 50 здесь маловероятно.
В своем выступлении вы упоминали о том, как важно сотрудничество отделов маркетинга и HR в процессе работы над брендом работодателя. Какие проблемы этой совместной работы наиболее распространены в компаниях?
Большинство таких проблем – это сложности в личной коммуникации сотрудников этих отделов. Я сталкивался с массой ситуаций, когда в крупных компаниях главы департаментов маркетинга и работы с персоналом вообще не встречаются и даже избегают личного контакта друг с другом. Маркетологи в основном «сфокусированы» на инвестициях в потребительскую, клиентскую сферу и им не обязательно хочется вкладывать в рекрутинг, мотивацию и т.д.
Здесь есть и вопрос терминологии, зачастую «языки», на которых говорят эти люди, просто несовместимы между собой. Поэтому во многих случаях мне доводилось выступать своего рода переводчиком, посредником между этими подразделениями.
А кто должен исполнять эту роль непосредственно в компании?
В идеале это должен быть руководитель, генеральный директор, ведь он наиболее заинтересован в результативности бизнеса. Кроме того (и это случается в компаниях достаточно часто), выступить «мостом» между отделами может молодой энтузиаст, отличающийся хорошим потенциалом и энергичностью.
А какую роль в управлении брендом работодателя играют внешние рекрутеры? Можно ли превратить их в партнеров по формированию бренда?
В принципе, так обычно и происходит. Внешние рекрутеры, агентства помогают компании выстроить платформу для коммуникаций с людьми на рынке труда. В этом общении компании с соискателями они действительно могут помочь, но не более того.
Бренд работодателя во многом основывается на ценностях. Не бывает ли так, что сотрудник пытается манипулировать ними? Например, говорит руководителю, что компания, декларируя такую ценность, как инновационность, в результате отклоняет его новаторское предложение.
Это встречается сплошь и рядом. Во многих компаниях сотрудник может сравнить заявленные компанией ценности с действительным положением вещей и сказать, что обещания компании не соответствуют реальности. И тем самым содейстоввать разрушению вашего милого образа работодателя.
Как поступать работодателю в такой ситуации?
Нормальная, здоровая реакция на такую обратную связь - когда руководитель скоординирует команду менеджеров на закрытие этого пробела в управлении.
Худший вариант – авторитарная реакция. Сказать сотруднику: «Хорошо, ты заметил некоторое несоответствие, однако нам виднее» означает собственными руками пачкать светлый образ бренда.
Вы говорили о том, что всевозможные рейтинги работодателей тоже немаловажны в построении бренда работодателя. Однако по некоторым отечественным исследованиям (в частности, одно из них проводил портал rabota.ua примерно месяц назад), украинские соискатели не слишком доверяют таким спискам…
Сегодня таких рейтингов действительно существует много, нередко это просто источник дохода для компаний, составляющих их. И многие люди отдают себе отчет, что за какие-то места в этих рейтингах упомянутые в них предприятия просто платят. Все дело в объективности и целях самих организаторов рейтингов. Разумеется, есть и агентства, которые не продают места в подобных рейтингах, а подходят к их составлению профессионально. Имена таких компаний известны, репутация их уже сложилась.
Однако проблема есть: рейтингов и рейтинговых агентств сегодня так много, что практически любая компания занимает высокое место в чьем-то списке «лучших из лучших». И становится сложно найти объективную оценку.
Как поступать украинским работодателям: продолжать участвовать в рейтинговании или отказаться от этого инструмента?
Лучшие рейтинговые агентства в своей деятельности опираются на убеждение, что они, честно составляя рейтинги, помогают компаниям лучше себя понимать, замечать свои достоинства и недостатки. Поэтому если компания действительно стремится совершенствоваться как работодатель, рейтинги использовать стоит, разумеется, тщательно подходить к выбору организаторов. Но если задача, которую компания перед собой ставит, это только внешняя реклама, PR на рынке труда, то рейтинги работодателей вряд ли сильно помогут, поскольку они постепенно обесцениваются среди соискателей. Так что все зависит от целей компании.
А что делать работодателям со списками иного рода – т.наз. «черными» списками работодателей, коих в интернете предостаточно: игнорировать или писать гневные опровержения каждому негативному отзыву?
Думаю, это зависит от того, какова реальная ситуация в компании. Если вы понимаете, что попали в черный список заслуженно, вас внесли в такой список многие люди, тогда желательно рассмотреть детальнее проблему, которая к этому привела. Если же вы понимаете, что это просто одиночная манипуляция, цель которой - навредить вам, стоит протестовать, апеллировать к подобным отзывам.
В ситуации с черными списками очень хорошо проверяется умение компании оценить обстановку и правильно отреагировать. В данном контексте опять же показателен пример компании МакДональдс. В какой-то момент ряд лиц подали жалобу на компанию, утверждая, что в отношении сотрудников там применялись недопустимые методы. Работодатель в этом случае использовал «тяжелую артиллерию», наняв дорогих адвокатов и переводя дело в судебное русло. Однако это сыграло с компанией злую шутку и выявило такую закономерность: чем больше компания пытается заглушить волну негативного пиара, тем больше своими действиями порождает новые всплески негодования. И наоборот, если на негативный пиар отреагировать позитивным пиаром, это дает куда лучший результат и негатив в итоге «гасится».
Как вы оцениваете бренды работодателей в странах СНГ, насколько они развиты по сравнению с европейскими брендами?
Мне сложно говорить о локальных компаниях в СНГ. Я знаком с ситуацией в филиалах больших международных компаний – JTI, Coca-Cola HBC, PepsiCo. Там обычно все на уровне – бренд работодателя соответствует самым высоким стандартам. И приятно отметить, что командный дух, прогрессивность, энергичность этих же предприятий в странах СНГ зачастую даже несколько выше, чем в тех же организациях за рубежом.
Ксения Бородаченко
Досье БИЗНЕСа:
Ричард Мосли, вице-президент консалтинговой компании People in Business TMP Worldwide (Великобритания, Лондон),
Родился: январь 1964, Западный Суссекс, Англия
Образование: 1985 г. -- Даремский университет (г.Дарем, Великобритания), бакалавр искусств, антропология.
Карьера: 1987-1988 гг. – Министерство образования Судана, преподаватель, антрополог, актер.
1988-1994 гг. – Research International (Великобритания, Лондон, исследования рынков), помощник руководителя
1996-2002 гг. – Added Value (Великобритания, Лондон, управленческий консалтинг), управляющий менеджер
С 2002 г. – People in Business TMP Worldwide (Великобритания, Лондон, управленческий консалтинг, с 1991 г.), управляющий менеджер, с 2010 г. - вице-президент
Семейное положение: женат
Увлечения: бег, литературная деятельность
Интервью также опубликовано в деловом еженедельнике БИЗНЕС № 26
По материалам портала rabota.ua
Для справки
Портал http://rabota.ua – крупнейший профессиональный портал на рынке интернет-рекрутинга в Украине. Начиная с 2000 года, rabota.ua способствует быстрому закрытию вакансий ведущих компаний и эффективному трудоустройству соискателей. Команда проекта постоянно работает над улучшением продукта и повышением качества оказываемых услуг.