Сегодня гости нашей рубрики это одни из самых успешных топ-менеджеров украинского фармацевтического рынка. Евгений Заика, генеральный директор компании Nycomed, и Андрей Стогний, генеральный директор компании GlaxoSmithKline Pharmaceuticals Ukraine. О карьере менеджера, жизни и работе, о фарм бизнесе и не только.
Автор и ведущий рубрики "Интервью с топ-менеджером" Алексей Долгих -
директор Киевского офиса компании Pedersen & Partners Executive
Search
А: Давайте знакомиться с читателем. Начните, пожалуйста, с небольшого представления.
АС: Деятельность компании GlaxoSmithKline направлена на то, чтобы люди чувствовали себя лучше, делали больше и жили дольше. Наша компания занимается разработкой и производством инновационных лекарственных препаратов, включая вакцины. Компания тратит на научно-исследовательскую деятельность порядка трёх с половиной миллиардов долларов в год, или примерно 560 000 долларов в час. Фактически каждая четвёртая вакцина в мире производится компанией GlaxoSmithKline. Мы создали большое количество препаратов для тех, кто болеет астмой, ВИЧ / СПИД, для лечения герпеса, а также антибактериальных препаратов.
На протяжении своей истории компания сотрудничала с большим количеством нобелевских лауреатов. В 2008 году доктор цур Хаузен получил Нобелевскую премию за работу в области вируса папилломы человека, который приводит к развитию рака шейки матки. Сегодня компания GlaxoSmithKline производит вакцину для профилактики рака шейки матки.
Кроме того, компания GlaxoSmithKline является социально ответственной и поддерживает большое количество проектов в мире, направленных на борьбу с инфекционными заболеваниями, малярией и СПИДом. Многие из них проводятся и в Украине. Например, в этом году мы передали МОЗ бесплатно препараты для лечения больных ВИЧ и СПИДом на сумму 8 500 000 гривен.
У нас в компании есть также инициатива «Орандж Дэй» (оранжевый день), которая в том числе проводится и в Украине. Каждый год один день все сотрудники GlaxoSmithKline что-то делают в городах, где живут. В детских домах, поликлиниках и так далее, там где больше всего нуждаются в помощи. В Киеве в этом году мы помогали благоустроить ботанический сад: копали траншеи, обрезали сирень, высаживали кусты роз. Это пример того, что каждый сотрудник может лично внести вклад в общество, в котором живёт.
А: Евгений, расскажите о компании «Никомед».
ЕЗ: Компания Nycomed была основана в Норвегии более 135 лет назад. Nycomed – фармацевтическая компания с оборотом более трёх миллиардов евро. Nycomed фокусирует свои усилия в гастроэнтерологии, пульмонологии, в некоторых других специализированных областях. В частности, это неврология, кардиология, борьба с остеопорозом, менеджмент хирургических ран и т.д. В мире в компании работает более 12 000 человек. Компания Nycomed является одновременно и инновационной компанией (мы занимаемся исследованиями и разработками принципиально новых лекарственных средств), и мощным маркетинговым инструментом продвижения партнёрских продуктов. Лицензирование лекарственных средств у компаний-партнеров, которые по тем или иным причинам не могут вывести на рынок свои продукты, является одним из краеугольных камней глобальной стратегии Nycomed. Самые яркий пример собственных разработок – это вывод на рынок Европы ДАКСАС (рофлумиласт), инновационного препарата для лечения хронических обструктивных заболеваний лёгких. Мы уверенно заявляем о себе как о новом игроке в лечении заболеваний лёгких.
Nycomed работает в Украине уже 17 лет. Компания входит в Топ-5 мировых фармацевтических производителей, включая украинских. У нас работает около двухсот человек. Это динамично развивающаяся компания, которая за последние 5 лет увеличила свой оборот в Украине в 10 раз. В 2010 году компания Nycomed была признана лучшим работодателем Украины в 2010 году в категории средних/малых компаний согласно исследованию компании Hewitt.
А: Что для вас значит понятие «топ-менеджер»? Когда вы почувствовали себя топ-менеджером?
ЕЗ: Понятие «топ-менеджмент» достаточно условно. Я бы не делал больших различий между топ-менеджером, руководителем компании или большого подразделения компании. Глобально топ-менеджер – это руководитель, который управляет достаточно большим количеством людей и отвечает за значимый сегмент бизнеса той или иной компании в количественном и качественном выражении. Если человек начал занимать позицию начальника отдела продаж, руководителя отдела маркетинга – я бы назвал его топ-менеджером.
АС: Я согласен с Евгением в том плане, что значение слова «топ-менеджер» может зависеть от уровня страны, региона, корпорации. Мне кажется, топ-менеджер – это тот, кто несёт ответственность за результат в каком-то направлении или в какой-то функции. Когда он принимает на себя ответственность за достижение этого результата и возглавляет какую-то функцию или направление – он может считаться топ-менеджером. Сейчас всё большее количество сотрудников становятся топ-менеджерами, потому что возрастает как их ответственность, так и их влияние на принятие решений. Кроме того, возрастает позитивный или негативный эффект от их решений.
Я никогда не задумывался над тем, какие чувства должен испытать человек, когда он становится топ-менеджером. Возможно, чем больше у него ответственности и понимания того, что от него зависят результаты, тем больше он чувствует себя топ-менеджером. Есть люди, которые с самого первого дня готовы брать на себя ответственность, что-то пробовать и делать. Кто-то уже в начале карьеры чувствует себя топ-менеджером, а кто-то, даже занимая высокие позиции, так фактически им и не стал.
А: Если спросить: «Хотите ли вы стать топ-менеджером?», то подавляющее большинство ответит: «Да». И всех привлекает ответственность, возможность принятия решений. Какова обратная сторона медали? Насколько сложна эта работа? Что в работе топ-менеджера самое сложное?
АС: Мне кажется, очень важно понимать для себя, в каких зонах ты можешь и хочешь брать на себя ответственность, и развиваться в этом направлении. Пример: у меня в семье топ-менеджер – жена, которая уделяет гораздо больше внимания руководству семьей, чем я. Смог бы я быть удачным семейным топ-менеджером? Не знаю. Может – да, может – нет. Так и здесь. Мне кажется, нужно себя спросить: а готов ли ты нести ответственность за успех? Готов ли ты развиваться сам? Готов ли ты развивать людей вокруг себя? Успешный топ-менеджер – это тот, который для успеха бизнеса делает больше, чем для себя. Он возглавляет команду и должен думать больше о ней, чем о себе, потому что успеха достигает не он лично, а команда, которую он возглавляет.
А: Что для вас, Евгений, кажется самым сложным в работе топ-менеджера?
ЕЗ: Если посмотреть на жизнь топ-менеджера, то с одной стороны – достойная заработная плата, определенный социальный статус, частые командировки (порой за границу) – те вещи, которые для посторонних кажутся пределом мечтаний. С другой стороны – колоссальная ответственность, ведь чем выше уровень менеджера, тем выше ответственность, тем выше цена неправильных решений, которые он потенциально может принять.
С каждым уровнем менеджмента до самого верха цена ошибки растет. Поэтому не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы представить, что жизнь человека, который относит себя к этой категории, сопровождается порой колоссальным, уровнем стресса. Быть топ-менеджером – это значит, что ты должен заранее понять и объяснить своей семье, что, к сожалению, тебе придётся жертвовать частью личного времени, которое ты можешь посвятить семье и детям, в пользу работы. И недаром каждый год, когда мы встречаем Новый год в компании, первый тост –за наши семьи, которые нас терпят и понимают, что, к сожалению, мы не можем посвящать им столько времени, сколько хотелось бы.
АС: Я хотел бы добавить, что будет неправильным находить только недостатки в работе топ-менеджмента, потому что работа очень интересная. Это не только трудности, есть и очень приятная часть, потому что ты всегда имеешь возможность предлагать что-то новое, принимаешь решения, которые оказывают значимое положительное влияние, и ты можешь видеть положительные результаты своего труда.
А: Спасибо за комментарий. Не хочется, чтобы казалось, что мы отговариваем будущих топ-менеджеров.
ЕЗ: Мы говорим о том, что нужно подумать, а каждый ли человек может стать топ-менеджером? Есть люди, которые изначально по своему складу, психотипу не способны стать топ-менеджерами.
А: Вы склонны считать, что топ-менеджерами рождаются, а не становятся?
ЕЗ: Нет, ими становятся. Но есть определённые психотипы людей, которые никогда ими не станут.
АС: Для некоторых людей изменить себя настолько сложно, что они никогда этого не захотят сделать.
А: Я бы хотел вернуться к вопросу баланса. Многие менеджеры проходят через это испытание. Какие правила, решения приняли вы, чтобы найти баланс работы и жизни?
АС: Есть базовые вещи, которые, мне кажется, важны для любого сотрудника. Первое: на работе надо быть с работой, а дома – с семьёй. Это очень важный принцип, потому что если ты начинаешь и в семье жить только работой, то шансы на успех невелики. Второе – это обратная связь. Это важно и в бизнесе, и в семейной жизни: если ты чем-то не очень доволен, то обязательно надо говорить об этом и вместе искать способы улучшения. И третье – надо сразу же понимать, какие плюсы и какие ограничения будут сопровождать карьеру топ-менеджера. Семья должна это понимать, разделять и поддерживать.
ЕЗ: Могу привести пример. Наша компания не такая уж большая, поэтому я достаточно хорошо знаю своих коллег, в том числе иностранных. Так вот, эта проблема актуальна и для западных менеджеров. Но те скорости роста, которых от нас требуют, и те приросты, которых ожидают от бизнеса в Западной Европе – на порядок ниже. Если ты являешься топ-менеджером на быстрорастущем рынке, к тебе будут повышенные требования. Соответственно, у тебя остаётся меньше возможностей и времени для того, чтобы сбалансировать работу и семью.
Могу откровенно сказать: у меня этого баланса так и нет. Я пытаюсь его создать… Есть вещи на наших рынках, которые требуют твоего участия если не 24, то 18 часов в сутки точно. Сразу хочу сказать, что в таких бизнесах и на таких агрессивно растущих рынках, связанных с колоссальной ответственностью, я думаю, редкие умельцы могут создать себе этот баланс. Может, ко всему нужно относиться проще и говорить: «Это тоже пройдёт». А может, изменить своё представление о балансе? Тогда ты начнёшь понимать, что уделить час-два в день семье – это нормально. Что видеть детей, когда они ещё не спят или уже не спят – это большая удача…
А: Десять-пятнадцать лет назад топ-менеджмент только формировался в Украине. Как вам кажется, насколько украинский топ-менеджмент конкурентоспособен на уровне Европы?
ЕЗ: В чем лучше иностранные менеджеры? Если среда предсказуема, вот там они лучше… Но если любого из их менеджеров поместить в наши условия, то период адаптации будет долгим, и не факт, что люди до конца поймут ту бизнес-среду, в которую они попали. Я ничего не хочу сказать по поводу присланных топ-менеджеров, но история знает немного примеров, когда бы они успешно вели бизнес в Украине. Допустим, человек приехал сюда на 4 года. Только он начинает понимать, что здесь и по каким законам работает, а ему уже пора собирать чемоданы. У нас в компании развита ветвь обмена менеджерами, и часть наших российских менеджеров уже давно и успешно работает за границей. И я бы не сказал, что они хоть в чём-то проигрывают западным коллегам. Каждый имеет свои преимущества, свои недостатки. И в плане знаний я бы не сказал, что есть какой-то катастрофический разрыв между нашими и их менеджерами.
А: Как вам кажется, чему нам можно поучиться у топ-менеджеров из других стран?
АС: Хорошие и плохие менеджеры есть в любой стране. Управление людьми в глобальном понимании – это, во-первых, развитие талантов и управление мотивацией, максимизация потенциала сотрудников. Второе направление – это готовность к инновациям, потому что фармацевтический рынок консервативен, да и украинцы по менталитету не расположены к риску, поэтому нашим менеджерам есть над чем задуматься.
А: Есть специалисты и менеджеры, которые нацелены на международную карьеру. Как вам кажется, на что нужно обратить внимание такому человеку, что стоит развивать, о чём нужно думать уже сейчас?
АС: Нужна готовность к изменениям. Многие говорят о том, что хотели бы работать за границей. Но когда нужно предпринимать какие-то шаги, что они делают? Конечно, намного проще делать международную карьеру в международных компаниях, род деятельности которых предполагает обмен сотрудниками. Надо начать с себя, надо помнить, что ты действительно этого хочешь, потому что международный опыт, как и любой другой, имеет свои плюсы и минусы. Перемещение сотрудника из одной страны в другую – это дополнительные затраты, поэтому надо уметь создать дополнительную ценность в этой стране, чтобы компания готова была нести дополнительные затраты. Нельзя сначала получить место в другой стране, а потом начать учить английский язык. Человек должен понимать, что он должен обладать очень хорошими навыками менеджмента, понимать возможность культурных различий, он должен уметь управлять командой, которая будет очень сильно отличаться от него самого в плане построения процессов, взаимодействия. Надо быть адаптивным.
ЕЗ: Добавлю к вышесказанному – во-первых, одного иностранного языка уже недостаточно. Нужно знать хотя бы два. Второе: если ты выстраиваешь карьеру внутри своей компании, нужно обязательно понимать, что необходима способность к созданию внутрикорпоративного пиара, умение себя продать, чтобы тебя занесли в резерв топ-менеджмента. Практически в каждой крупной иностранной компании есть кадровый резерв: сотрудник подписывается, готов он или не готов к международной карьере. Чтобы тебя спросили, готов ты или не готов, нужно очень сильно постараться. Третье, особенно это важно для выходцев из наших стран: человек должен понять, что команда, с которой придётся работать, будет очень пёстрой, то есть она не будет состоять их постсоветских людей, которые сходны своей ментальностью. Это могут быть представители разных культур и национальностей, и нужно быть готовым, что они далеко не такие, как мы. Даже с психологической и бытовой точки зрения.
А: За последние два года фармрынок показал себя как наиболее стабильная и успешная отрасль экономики. И, соответственно, менеджеры, работающие на других рынках, обратили на это внимание. Люди за последние годы стали больше задумываться о работе в этой отрасли. Как вам кажется, легко ли сегодня топ-менеджеру из другого бизнеса преуспеть в фармбизнесе?
АС: Речь ведь не идет о специальных технических навыках. Допустим, если я начну рисовать картины, то знаю, что не преуспею, потому что у меня нет таланта. Если мы говорим об успешных менеджерах – да, они могут преуспеть на фармацевтическом рынке. Единственное – нужно понимать, что фармрынок в нашей стране развивался обособлено от других рынков, потому что на сегодняшний день 80% продаж – это покупки пациентами лекарств за свои деньги. И очень часто, это лекарственные препараты, которые назначены врачем или рекомендованы аптечными работниками. Соответственно очень большая доля расходов компании – это промоция через медицинских представителей, которые, как правило, имеют медицинское или фармацевтическое образование. Здесь для эффективного управления медицинские знания – плюс. Я согласен с тем, что рынок не был привлекательным, потому что работа торгового представителя, менеджера требовала долгого периода обучения. Все это выглядело слишком сложным, а рынок – слишком закрытым. В Западной Европе медицинские представители – это уже давно не только медики, ведь там есть эффективные программы обучения.
Если мы говорим о топ-менеджере, по крайней мере, финансовый директор очень легко может работать в фармацевтической компании, так как финансы – всегда финансы. Если мы говорим о продажах – хороший продавец может, но ему придется учиться, чтобы понимать специфику продуктов. И если в компании нет программ по обучению, если нет медицинских советников, то самостоятельно обучиться очень сложно.
А: По моему мнению, три из четырёх топ-менеджеров на фармрынке – это люди с медицинским образованием. За рубежом такая же пропорция?
ЕЗ: Для топ-менеджера нет никакой проблемы прийти из другого бизнеса на фармрынок и руководить компанией. Это такой же рынок, как и любой другой, а что до рецептурного бизнеса – для этого есть люди, которые объяснят и расскажут. Главное для топ-менеджера – понимать те процессы, которые актуальны в нашем сегменте, и их взаимодействия. Есть определённая специфика. В первую очередь – то, что это рынок опосредованных продаж, когда нет прямого движения товара от продавца к конечному потребителю, а есть ряд звеньев. То, что здесь четверо из пяти – люди с медицинским образованием, – скорее дань тому, что рынок наш молодой, всего-то 17 лет. На сегодняшний день лучше всего разбираются в процессах традиционно те люди, которые прошли путь от медицинского представителя до руководителя компании. Пройдёт ещё 10-15 лет, и далеко не факт, что люди с медицинским образованием будут иметь отношение к этому бизнесу. Я скажу, что среди наших руководителей в европейских странах половина – действительно врачи, которые вышли из медицинских представителей, а половина не имеет медицинского или фармацевтического образования. К примеру, мой непосредственный руководитель никакого отношения к медицине никогда не имел. Это бизнес-администратор, который закончил бизнес-школу.
А: Вы готовы принимать на работу в компанию людей, которые не имеют опыта и образования?
АС: В нашей компании я возглавлял специфический проект, который был направлен на то, чтобы набирать на работу не врачей. Но не могу сказать, что мы набрали много людей без медицинского «бэкграунда» по той простой причине, что у нас было не много претендентов без фармацевтического / медицинского опыта. Хотя, я уверен, что мы с удовольствием будем набирать таких специалистов. Единственное условие: надо быть уверенными, что компания имеет достаточные возможности для обучения. Потому что когда мы выпускаем медицинского представителя в поле, он обязательно должен быть сертифицирован. Мы говорим о продвижении лекарственных препаратов, и мы как компания, несём ответственность за то, что медицинский представитель говорит врачу. Мы должны быть уверены, что медицинский представитель знает и понимает, о чём он говорит.
ЕЗ: Я согласен с Андреем. В нашей компании мы приветствуем и пытаемся принимать на работу не только медиков. Но сколько бы мы ни пытались пригласить людей из смежных отраслей, тех же биологов, химиков, педагогов – получаем очень мало резюме. Мы получаем огромное число резюме от врачей, потому что по-прежнему велик разрыв в оплате и компенсационных пакетах медицинской практики и работы в фармацевтическом бизнесе. Фармацевтическое, медицинское образование – большой плюс, потому что период обучения медицинского представителя сокращается в разы. Что касается маркетинга, у нас очень много людей работает без медицинского образования.
А: Расскажите, как вы проводите интервью? Что спрашиваете, на что обращаете внимание?
ЕЗ: Это вопрос настолько сложный, что каких-то стандартных секретов нет. Всё зависит от того, на какую позицию мы ищем человека. Я очень люблю предложить соискателю открыть мобильный телефон и посмотреть, сколько у него записано контактов. Для меня это имеет колоссальное значение, потому что количество людей, с которыми человек знаком, говорит о его способности к установлению связей. Это большой плюс. Это так, из маленьких секретов.
Ещё очень рекомендую для тех, кто собирается чего-то достичь в жизни прочитать одну книгу., называется «Никогда не обедайте в одиночку» Кейта Ферраци. Я её сейчас читаю и получаю море удовольствия. У автора книги было где-то пять тысяч контактов. У меня – 1200-1300, может быть, активных из них около тысячи.
Для меня очень важно, что я чувствую: подходит ли этот человек для команды. Я смотрю на то, как он ведёт себя в процессе интервью. Если я вижу, что человек, будь он даже семи пядей во лбу, ведёт себя ненатурально, где-то пытается сфальшивить, – однозначно не возьму его в команду. До сегодняшнего момента я не слишком часто ошибался, поэтому команда достаточно стабильна. Нельзя сказать, что из 100% всегда 100% попадания. Нет, все мы люди.
А: Андрей, вы отдаете предпочтение интуиции или логике фактов?
АС: В отношении интуиции: если ты понимаешь, что человек чем-то отличается от стандартов, которые у тебя есть, ты не всегда можешь сказать чем. Если во время интервью я вижу что-то необычное, я пытаюсь понять, что меня зацепило. Что касается интервью, то для меня есть четыре направления: навыки, опыт, ценности и мотивация. Знания и навыки сейчас становятся всё сложнее. Если ты – генеральный директор, тебе подчиняются люди по тем направлениям, где у тебя знания очень поверхностные. К примеру, я должен интервьюировать финансового директора, но я ведь не финансист. Поэтому, если нет возможности проверить знания, тогда надо привлекать сотрудников, которые могут это сделать.
Второй вопрос – это ценности. Они не меняются. Если человек не соответствует ценностям компании, то будет плохо и для человека, и для компании. Причём это не значит, что человек или компания хорошие или плохие. Просто это разные системы ценностей, которые не будут совпадать. Я люблю, когда люди могут сказать, что они сделали, поделиться своим опытом проектов – успешных, не успешных. И мотивация очень важна. Вдруг человек идёт на эту работу только потому, что у него больше не было вакансий. Бывает, на вопрос, какие препараты производит компания, кандидат отвечает: «Да я ещё пока не смотрел», такое бывает. Или ещё хуже, когда называют препараты других компаний. Мне кажется, что человек должен понимать, почему он хочет работать именно на этой компании и должности.
А: Всегда интересно, какие топ-менеджеры будут завтра в цене. Как вам кажется, каких топ-менеджеров будет не хватать в 2012-2013 годах?
АС: Не будет хватать хороших. Их всегда не будет хватать. Если более серьёзно: наше окружение очень динамично, и очень важно, чтобы топ-менеджеры могли быть эффективными в изменяющейся среде.
ЕЗ: Мне кажется, нам и сейчас не хватает, и не будет хватать людей, которые гармонично развиты в продажах и в маркетинге, поэтому хочу призвать всех читателей никогда не бояться коренным образом изменить траекторию своего карьерного развития. Опыт в продажах, в маркетинге, и хотя бы поверхностное понимание финансов важен для того, чтобы занять позицию руководителя структурного подразделения, где нужно заниматься и тем и другим.
А: Мы приближаемся к концу 2010 года. Все надеются, что кризис закончится, рост начнётся. Как вы думаете, что у вас как у топ-менеджера выйдет на первый план? Какие приоритеты будут в ближайшие год-два?
ЕЗ: У нас в компании пятилетнее планирование. Зная те задачи, которые передо мной стоят на ближайшие пять лет и понимая, насколько приблизительно мы можем вырасти, я буду заниматься дальнейшим построением команды. Когда компания большая, и ты должен быть уверен в тех людях, которые фактически управляют командой, развитие непосредственных подчинённых – самый большой приоритет. Масштабы меняются, численность растёт, цена ошибки выше. Важно ещё учесть те факторы неопределённости, которые сейчас вмешиваются в наш бизнес, а их множество: начиная от нововведений в законодательстве и новых инициатив в соседних странах, заканчивая возможным введением страховой медицины, которая полностью поменяет правила игры.
Я не предвижу лёгких времён в ближайшие два-три года, потому что задачи большие, рост рынка не будет таким стремительным, как он был в 2008 году. Дай бог, в этом году мы приблизимся к 2008 году, но тех приростов, что были, уже не будет. Если мы будем расти на 10-15% в год – очень хорошо. У нас впереди есть разные макрориски, поэтому легче не будет, но будет интересно.
АС: У нас приоритет: создание новых препаратов, имеющих ценность для пациентов. Если говорить о моей работе, то здесь будет очень важно предлагать изменения, которые улучшат доступ пациентов к современным лекарствам. Это создание того сбалансированного законодательного климата, который позволит развивать фармацевтическую индустрию. Это дальнейшее повышение развития ключевых талантов организации, потому что это – один из самых больших активов компании, и то, насколько успешно компания будет управлять развитием своих ключевых талантов, во многом будет зависеть развитие организации. И это повышение эффективности в маркетинге, повышение эффективности внешней службы – мы в решении этих вопросов в начале большого пути. Есть рынки, например Англия, Австралия, которые значительно ушли вперёд от нас. Я для себя вижу ещё много возможностей для улучшений.
А: От чего вы получаете больше всего удовольствия? И что помогает вам перезарядить батарейку?
ЕЗ: На работе, естественно, от побед. Когда очередная задача, которая в начале года кажется невыполнимой, выполняется – для меня это удовольствие. Кульминация – ежегодное подведение итогов с командой, когда мы показываем, что мы смогли и чего достигли.
Что помогает снять стресс? Для меня это горные лыжи, я фанатично предан этому виду спорта. А в межсезонье – регулярные занятия спортом. Ну и, естественно, семья и дети – у меня трое детей, одному уже 18 лет и он студент КНЭУ а двум другим по 4 года..
АС: Мне доставляет удовольствие, когда я вижу, что в результате моих действий и усилий что-то изменилось к лучшему. В работе, в фармбизнесе – это когда наши лекарства стали более доступными, а работа – более эффективной. Ты видишь, зачем ты это делаешь, видишь результат. Что касается не работы, самое приятное – когда ты приходишь домой, где тебя ждёт жена. У меня трое детей, и для меня семья – это очень важно. Очень важно вне работы иметь возможность отключиться.
А: Последний вопрос. Пожелание менеджерам, которые стремятся к карьере топ-менеджера.
ЕЗ: Желаю ставить самые амбициозные цели, казалось бы нереальные, и идти, ничего не бояться. Порой самые безумные вещи, если имеется чёткий план их достижения и есть желание, становятся по плечу тому, кто за это взялся.
И не стоит забывать, что в иностранных компаниях без знания языков – никуда. Два языка – это “железобетонное” правило для успешного менеджера, который хочет сделать международную карьеру.
АС: Мне кажется, основное для менеджера понять, что карьера зависит от него самого. Нельзя построить карьеру, ничего не делая, поэтому надо стараться быть активным. Позиция «лучше не высовываться» абсолютно не поможет построению карьеры. Очень важно получать обратную связь и использовать ее. Вокруг нас – не вакуум. Любой человек может, опросив сотрудников, понять, чего ему не хватает, или, наоборот, какие у него есть факторы для успеха. Ещё очень хорошо, когда у тебя есть наставник, который помогает в твоём развитии в компании. Хорошо и когда до всего доходишь сам, но это гораздо более длительный процесс.
По материалам портала rabota.ua
Для справки
Портал http://rabota.ua – крупнейший профессиональный портал на рынке интернет-рекрутинга в Украине. Начиная с 2000 года, rabota.ua способствует быстрому закрытию вакансий ведущих компаний и эффективному трудоустройству соискателей. Команда проекта постоянно работает над улучшением продукта и повышением качества оказываемых услуг.